Warum du im Konflikt plötzlich nicht mehr du selbst bist

Du kennst das vielleicht: Ein Gespräch mit deiner Führungskraft oder einem Teammitglied eskaliert – und hinterher denkst du: Warum habe ich das eigentlich so reagiert? Das war nicht ich. Oder du beobachtest in dir selbst eine merkwürdige Starre, wenn jemand deine Entscheidung öffentlich infrage stellt. Du weißt, was du sagen möchtest, aber es kommt nicht raus.

Das ist ein Überlebensmechanismus. Einer, der einmal sehr sinnvoll war – und heute oft im Weg steht.

Was hat meine Kindheit mit meinem Verhalten im Meeting zu tun?

Mehr, als wir meistens zugeben möchten.

Das NeuroAffective Relational Model (NARM), entwickelt von Dr. Laurence Heller, beschreibt, wie frühe Bindungs- und Beziehungserfahrungen psychobiologische Muster hinterlassen – Muster, die wir als Erwachsene in jede Beziehung hineintragen. Ins Büro. Ins Team. In die Führungsrolle.

NARM unterscheidet sich von klassischen Trauma-Ansätzen in einem entscheidenden Punkt: Es geht nicht darum, was dir passiert ist, sondern darum, wie du dich daran angepasst hast – und welche dieser Anpassungen dich heute noch steuern, ohne dass du es merkst.

Die Grundthese lautet: Was wir im Erwachsenenleben als Fehler, Schwäche oder „Persönlichkeit“ bezeichnen, ist oft eine ursprünglich sehr kluge Überlebensstrategie aus der Kindheit.

„Nahezu alles, was ‚mit Ihnen nicht stimmt‘, begann als Kompensation, als Überlebensmechanismus in der Kindheit. Daher verdient es nichts als Respekt und Mitgefühl.“ – Gabor Maté

Überlebensstile: Wenn das Nervensystem das Büro für damals hält

NARM beschreibt fünf sogenannte adaptive Überlebensstile, die in frühen Entwicklungsphasen entstehen. Jeder ist nach der Kernkapazität benannt, die damals nicht ausreichend gefördert werden konnte:

1. Verbindung – Kann ich mit mir selbst und anderen in Kontakt sein?
2. Einstimmung – Darf ich Bedürfnisse haben und sie äußern?
3. Vertrauen – Kann ich mich auf andere verlassen, ohne die Kontrolle zu verlieren?
4. Autonomie – Darf ich ich selbst sein und trotzdem dazugehören?
5. Liebe/Sexualität – Kann ich lieben und geliebt werden, ohne perfekt sein zu müssen?

Schau dir diese fünf Themen einmal durch die Brille von Führung und Teamarbeit an.

Die fünf Muster – und wie sie im Arbeitsalltag aussehen

1. Das Verbindungs-Muster: „Ich bin lieber unsichtbar“

Menschen mit einem starken Verbindungsmuster haben früh gelernt, dass Gefühle und Kontakt zu anderen gefährlich sein können. Als Schutz haben sie sich innerlich zurückgezogen – und das Nervensystem hat diese Strategie gespeichert.

Im Berufsalltag sieht das oft so aus: Sie sitzen im Meeting, haben klare Gedanken, aber melden sich nicht zu Wort. Sie übernehmen Verantwortung gerne im Hintergrund. Direkte Kritik oder emotionale Konfrontation fühlt sich existenziell bedrohlich an. Der Körper wird buchstäblich eng.

Als Führungskraft fällt es ihnen schwer, wirklich präsent zu sein – nicht weil ihnen das Team egal wäre, sondern weil echte Nähe sich gefährlich anfühlt.

Was dahintersteckt: Keine Gleichgültigkeit, sondern ein Nervensystem, das gelernt hat: Verbindung = Bedrohung.

2. Das Einstimmungs-Muster: „Meine Bedürfnisse stören“

Diese Menschen haben früh gelernt, dass ihre eigenen Bedürfnisse zu viel sind – für die Eltern, die Situation, die Familie. Die Lösung: Eigene Bedürfnisse werden unsichtbar gemacht und die Bedürfnisse anderer in den Vordergrund gestellt.

Im Team: Sie sind hochgradig empathisch, oft in unterstützenden Rollen. Sie spüren sofort, wenn jemand unzufrieden ist, und versuchen, es zu lösen – bevor überhaupt jemand etwas gesagt hat. Aber wenn man sie fragt, was sie brauchen, kommt oft: „Ach, mir geht’s gut.“

In Konfliktsituationen schlucken sie ihre eigene Position hinunter. Nicht weil sie keine Meinung hätten. Sondern weil tiefe Scham daran geknüpft ist, überhaupt einen Bedarf zu haben.

Als Führungskraft: Sie brennen aus. Weil sie geben, geben, geben – und nicht so gut nehmen können.

Was dahintersteckt: Scham über die eigene Bedürftigkeit, die nichts mit dem heutigen Team zu tun hat.

3. Das Vertrauens-Muster: „Ich muss die Kontrolle behalten“

Wer früh erfahren hat, dass Abhängigkeit zu Verrat oder Missbrauch führt, lernt: Vertrauen ist gefährlich. Die Lösung ist Kontrolle.

Im Führungskontext: Diese Menschen delegieren schwer. Nicht weil sie andere für inkompetent halten – sondern weil das Loslassen von Kontrolle sich im Nervensystem wie freier Fall anfühlt. Sie prüfen nach, korrigieren, sind überall. Mitarbeitende erleben sie als misstrauisch, auch wenn das gar nicht ihre Absicht ist.

In Konflikten: Sie brauchen die Oberhand. Gespräche, in denen sie nicht die Deutungshoheit haben, lösen körperliche Anspannung aus. Sie verhandeln hart – und wenn sie verlieren, fühlt es sich an wie Gefahr.

Was dahintersteckt: Kein Kontrollwahn, sondern ein Nervensystem, das gelernt hat: Wenn ich nicht kontrolliere, werde ich verletzt.

4. Das Autonomie-Muster: „Ich tu so, als wäre ich d’accord – und innerlich koche ich“

Wer als Kind lernte, dass echte Meinungsäußerung Ablehnung oder Strafe bedeutet, entwickelt eine subtile Strategie: nach außen angepasst, innerlich widerständig.

Im Team: Sie stimmen in Meetings zu – und setzen dann still ihre eigenen Wege durch. Oder sie verweigern passiv: Deadlines werden knapp verfehlt, Aufgaben „vergessen“, Feedback kommt nie direkt, sondern durch die Hintertür. Nicht aus Böswilligkeit, sondern weil direkter Widerspruch sich wie eine Bedrohung für die Zugehörigkeit anfühlt.

Als Führungskraft: Sie kämpfen mit dem Delegieren, weil jede Aufgabe auch Kontrolle über ihre eigene Autonomie bedeutet. Und sie reagieren übermäßig auf Hierarchie – weil Autorität immer auch nach alter Bedrohung riecht.

Was dahintersteckt: Scham über echte Wut, Groll, und den Wunsch, einfach man selbst zu sein.

Wenn du dich fragst, warum Meetings in deinem Team oft seltsam harmonisch enden und trotzdem nichts umgesetzt wird – das Autonomie-Muster könnte ein Hinweis sein.

5. Das Liebe/Sexualitäts-Muster: „Ich muss perfekt sein, um dazuzugehören“

Wer früh lernte, dass Liebe an Leistung geknüpft ist – dass man nur dann dazugehört, wenn man funktioniert, glänzt, keine Schwächen zeigt – trägt dieses Programm oft ins Arbeitsleben.

Im Team: Hochleistungsträger*innen, die sich gleichzeitig innerlich nie gut genug fühlen. Sie kritisieren andere streng – weil sie sich selbst noch strenger beurteilen. Fehler anderer lösen echte emotionale Reaktionen aus, weil jeder Fehler unbewusst mit Ablehnung verknüpft ist.

Als Führungskraft: Schwer, verletzlich zu sein. Schwer, Fehler zuzugeben. Schwer, echte Intimität im Team zu erlauben – nicht die persönliche, sondern die menschliche: sich zeigen, wie man wirklich ist.

Was dahintersteckt: Die tief verwurzelte Angst, ohne Perfektion nicht liebenswert zu sein.

Wenn du erkennst, dass du oder dein Team unter einem ausgeprägten Perfektionismus leidet, lies auch: Perfektionismus als Führungsfalle – wann Qualitätsanspruch zur Erschöpfung führt →

Warum Symptome bekämpfen nicht reicht

Das ist der Punkt, an dem viele Trainings, Workshops und Führungskräfte-Coachings zu kurz greifen: Sie arbeiten an Verhaltenszielen. „Sprich direkter.“ „Delegiere mehr.“ „Zeig Vertrauen.“

Das ist, als würde man bei einem Feueralarm die Batterie aus dem Melder nehmen.

NARM argumentiert: Verhaltensänderung ohne Arbeit an den psychobiologischen Mustern darunter ist nicht nachhaltig. Symptome kehren zurück. Oder sie wandern – von einer Ausprägung in die nächste.

Was wirklich hilft: zu verstehen, warum das Nervensystem in bestimmten Situationen reagiert wie es reagiert. Nicht um in der Vergangenheit zu graben, sondern um im Hier und Jetzt Handlungsfreiheit zurückzugewinnen.

„Verbindung ist unser tiefster Wunsch und unsere größte Angst.“ – Laurence Heller & Aline LaPierre

Das gilt auch im Team. Wir wollen echten Kontakt. Wir wollen gesehen werden. Und gleichzeitig haben viele von uns gelernt, genau das zu vermeiden.

Was das für dich als Führungskraft bedeutet

Drei Fragen, die helfen zu klären, wo du gerade stehst:

Frage 1: In welchen Situationen bist du plötzlich „nicht mehr du selbst“?

Welche Auslöser – eine bestimmte Tonlage, eine Hierarchiesituation, eine Kritik – lassen dich in alte Muster fallen? Das sind Hinweise auf aktive Überlebensstile.

Frage 2: Was tust du, wenn du eigentlich Nein sagen müsstest?

Sagst du Ja und leidest still? Sabotierst du passiv? Ziehst du dich zurück? Das Muster verrät viel über deine Kernthemen.

Frage 3: Was willst du wirklich – jenseits der Symptome?

Nicht „ich will weniger Konflikte haben“, sondern: Was liegt darunter? Mehr echte Verbindung? Mehr Leichtigkeit? Mehr Handlungsfähigkeit? Die Antwort zeigt, welche Kernkapazität du entwickeln möchtest.

Das ist übrigens auch das Prinzip der ersten NARM-Säule – die Klärung des Arbeitsauftrags. Bevor jede Veränderung beginnen kann, steht die Frage: Was wünschst du dir wirklich für dich?

Nicht als Ziel, das du erreichen musst. Sondern als innere Orientierung.

Überlebensmuster im Team erkennen – eine praktische Einordnung

Diese Muster schließen sich nicht gegenseitig aus. Die meisten Menschen tragen Anteile mehrerer davon – mit einem oder zwei dominanten Themen.

Wenn Konflikte in deinem Team immer wieder auf die gleiche Weise entstehen und sich keine nachhaltige Veränderung einstellt, lohnt sich ein Blick auf die tieferliegenden Muster. Mehr über Mediation und Konfliktarbeit in Teams →

Was NARM im Coaching anders macht

In meiner Arbeit als Coach und Mediatorin verbinde ich systemiscche und NARM-Prinzipien mit Gestalttherapie und IntrovisionCoaching. Das bedeutet konkret:

Ich schaue nicht nur auf das, was schiefläuft – ich schaue auf die Wechselwirkungen und Logik dahinter. Dein Rückzug in Konflikten ist nicht Feigheit. Dein Kontrollbedürfnis ist keine Zwangsstörung. Deine Schwierigkeit, Bedürfnisse zu äußern, ist kein Charakterfehler.

Es sind Anpassungen. Und Anpassungen können sich verändern – wenn du verstehst, wozu sie ursprünglich dienten, und wenn du beginnst, im Jetzt neue Erfahrungen zu machen.

Das ist kein linearer Prozess. Und kein schneller. Aber er ist möglich. Und tiefer und nachhaltiger als jedes Kommunikationstraining.

Wenn du neugierig bist, wie das in der Praxis aussieht:

→ Zu meinem Angebot im Einzel-Coaching →

→ Konfliktcoaching für Führungskräfte →

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Kurz zusammengefasst

Überlebensmuster entstehen in der Kindheit als kluge Anpassungen an schwierige Umstände. Im Erwachsenenleben – und besonders in Führungs- und Konfliktsituationen – tauchen sie wieder auf, weil das Nervensystem die alten Muster nicht automatisch vergisst.

NARM hilft, diese Muster ohne Pathologisierung zu verstehen: nicht „Was stimmt nicht mit mir?“, sondern „Was ist mir passiert – und wie habe ich mich daran angepasst?“

Die gute Nachricht: Der Impuls in Richtung Verbindung, Gesundheit und Lebendigkeit ist in uns allen vorhanden. Er wartet nur darauf, dass wir ihm wieder Raum geben.

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Freundliche Grüße von

Menexia Kladoura und dem ganzen Team von M hoch x